Индекс потребительской лояльности
Индексу потребительской лояльности (NPS) уже более 20 лет, однако в российской бизнес-среде этот показатель зачастую становится темой для дискуссий и вызывает множество вопросов. Неправильный подход к измерению и трактовке результатов опроса делает его бессмысленным и экономически убыточным. А в случае, когда компания не реагирует на негативную обратную связь, полученную в ходе исследования, отношения с клиентами могут даже ухудшиться. В статье разбираем, что такое NPS и как с помощью метрики можно влиять на экономический результат бизнеса и повышать интерес у клиентов.
Индекс NPS: история появления
В 2003 году в журнале Harvard Business Review вышла статья исследователя и бизнес-стратега Фредерика Райхельда. Он предлагал новый и простой способ оценки удовлетворенности клиентов, состоявший всего из 1 вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию/сервис/продукт другу или коллеге?», далее респонденту следовало соотнести оценку с 10-балльной шкалой, где 0 – «Никогда не буду рекомендовать», а 10 – «Буду рекомендовать всем».
Статья стала открытием в сфере клиентского опыта, и к 2006 году об NPS заговорили повсеместно, крупнейшие западные компании охотно перенимали концепцию и внедряли оценку лояльности по новой методике. Измерение было простым и вместе с тем надежным. Перед публикацией своей статьи, Райхельд провел крупномасштабные исследования, которые длились 3 года. За это время он оценил поведение 4000 клиентов и определил 3 типа потребителей.
Формула и шкала для оценки:
0-6 – детракторы (Detractors) или критики бренда. Они пишут негативные отзывы и выражают негативное отношение к бренду, при первой же возможности уйдут к конкуренту.
7-8 – нейтральные потребители (Passives). Они не влияют на образ бренда – не продвигают его и не выражают негатив. Уровень лояльности этих клиентов средний, они могут как уйти к конкуренту, так и оставаться с компанией долгие годы.
9-10 – приверженцы бренда (Promoters) или промоутеры. Отношение такого типа клиента к компании по-настоящему ценно для бизнеса. Это самые лояльные потребители, которые приносят долгосрочную прибыль. Формула для расчета NPS простая - необходимо вычесть от % приверженцев % детракторов.
Например, по итогам опроса 50% клиентов/покупателей поставили оценку 9-10, 20% - 7-8, а 30% оценили компанию от 0 до 6. Считаем по формуле: 50% – 30% = 20%.
Чем выше индекс (больше %), тем более лояльно клиенты относятся к бренду. Однако стремиться к высоким показателям лишь ради цифр не стоит, они могут быть обманчивы и не отражать реальной картины. Важно научиться работать и влиять на лояльность клиентов так, чтобы это сказывалось на прибыли компании.
Как менялся NPS
За время существования метода его суть не менялась – главный вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию/сервис/продукт другу или коллеге?», и сегодня остается основополагающим. Тем не менее работа с показателями NPS была значительно усовершенствована за счет новых подходов к интерпретации и появлению дополнительных метрик, позволяющих оценивать лояльных клиентов.
NPS 1.0 - Net Promoter Score
Это тот самый показатель, описанный в статье Harvard Business Review. В первой версии Райхельд изобретает инструмент и дает инструкцию к его использованию, однако без рекомендаций по дальнейшей работе.
NPS 2.0 - Net Promoter System
NPS трансформируется в систему управлениями изменениями, становится понятно, что показатель сам по себе не влияет на рост экономических показателей. Особое внимание уделяется работе после. Ответы на вопросы: «Чего нам не хватает для того, чтобы вы поставили 10?» подробно изучаются и внимательно анализируются бизнесом для того, чтобы повышать свою привлекательность и увеличивать количество покупателей продукта.
NPS 3.0 - Net Promoter Spirit
В последней своей работе Райхельд пишет о том, что для правильной работы Net Promoter System важна корпоративная культура внутри самой компании. Сотрудники должны понимать ценность клиентов и вместе с тем, не бояться получить низкие показатели NPS. В случае, когда бизнес неправильно интерпретирует или не объясняет – зачем нужны оценки лояльности, может нарушиться процесс сбора данных: сотрудники начинают выпрашивать хорошую оценку у клиентов или создавать заведомо «правильную» выборку для опроса, включая в нее только тех, кто почти наверняка оценит компанию высоко.
Правильный подход к работе с NPS
Бизнес должен относиться к метрике лояльности как к инструменту для роста и увеличения прибыли, и использовать ответы для эффективной подстройки под платежеспособного покупателя. Вместе с тем важно сопоставлять результаты прошлых и текущей оценок лояльности, а также брать во внимание показатели прибыли. Если готовности к проведению глубокого анализа нет, и компания не имеет решимости меняться, то и проводить подобный опрос бессмысленно.
Кейс.
Интернет-магазин провел опрос лояльности, в результате которого получил высокий процент индекса NPS, однако 60% респондентов отметили, что на самом деле недовольны нововведением – необходимостью оплачивать доставку. Ознакомившись с результатами опроса, руководство не стало видоизменять свою работу, ведь показатель лояльности полностью удовлетворяла бизнес. Со временем прибыль стала падать, но что интересно, индекс NPS при этом держался на том же уровне, а количество респондентов, желающих вернуть бесплатную доставку, уменьшалось.
Если смотреть на эту ситуацию только в разрезе опроса, лояльность клиентов на высоком уровне, и может показаться, что дела у бизнеса должны идти в гору, однако, по факту прибыль падает, и это свидетельствует о том, что на самом деле что-то идет не так. Дело может быть в некачественном проведении опроса, спаде платежеспособности, вызванной внешними экономическими обстоятельствами, а может быть произошла потеря части клиентов.
Что не учли при обработке результатов?
К высокой оценке лояльности компанию привел положительный прошлый опыт покупателей. Клиенты любили интернет-магазин и не смотрели в сторону конкурентов, однако новость о платной доставке привела к тому, что некоторые из них попробовали совершить покупки у других поставщиков.
Руководство не учло влияния негативных комментариев, хотя прогнозировать дальнейшее поведение клиентов в этом случае было сложно, а полагаться на высокий показатель NPS опрометчиво. Получив такие ответы, необходимо было начать анализировать дополнительные факторы, выявлять риски и проводить работу по удержанию клиентов.
Что можно было сделать:
Проанализировать риски ухода к конкурентам: что они предлагают? Как организована доставка у них? Какие еще преимущества/недостатки перед нами?
Объяснить необходимость платной доставки. Для укрепления любых отношений всегда важно быть в коммуникации. Ответ на комментарий о нововведении - через электронную почту или с помощью личного звонка, позволил бы бренду удержать часть клиентов.
Запустить дополнительный опрос, дающий понять, с чем на самом деле готовы мириться покупатели, а с чем нет.
Запустить дополнительную бонусную или реферальную программы. Эти способы помогут не только удержать, но и привлечь новых, лояльно относящихся к платной доставке клиентов.
Подумать над изменением нововведения: отменить или снизить стоимость доставки, спрятать затраты в стоимость товара.
NPS уровень 3.0: какие еще показатели считать
Чтобы подобных кейсов было меньше следует широко смотреть на понятие лояльности. Высокий NPS не самоцель, а лишь показатель, характеризующий качество отношений с клиентами. Сам по себе он не дает представления о покупательской способности и экономической выгоде компании. В NPS 3.0 появляются 2 дополнительных и важных индекса: накопленного роста и реферальной активности. Благодаря им лояльность клиентов оценивается не субъективно, а оцифровывается в экономические показатели.
Индекс накопленного роста (оценка удержанной выручки) показывает какая выручка была получена от клиентов, которые сохранились с прошлого года.
Например, в прошлом году в компании было 100 клиентов, которые принесли 100 000 рублей. В этом году из этих клиентов осталось 20, а заработали на них 10 000 рублей. Получается, что всего 10% от прошлой выручки получено от прошлогодних клиентов.
Анализируя индекс накопленного роста, можно оценить, насколько качественной была работа с клиентами. Правильно ли бизнес реагировал на потребности потребителя. Если показатель высокий – да, если как в примере низкий, следует задуматься о том, что было сделано не так.
Индекс реферальной активности говорит о том, какую долю выручки составляет прибыль от клиентов, пришедших по рекомендации.
Например, 10 клиентов, пришедших по реферальной программе, принесли выручку в размере 50 000 рублей, тогда как общая выручка составила 500 000 рублей. Получается, что 10% прибыли являются показателем реферальной активности наших клиентов.
Cбор обратной связи в ELMA365 Service
Механика сбора обратной связи на платформе ELMA365 Service реализована через веб-формы или чат-бота. На тех этапах CJM, где логикой взаимодействия с клиентом предусмотрен сбор обратной связи, заявителю отправляется опрос, содержимое которого настраивается внутри системы. Так, можно провести как качественное исследование, задав ряд открытых вопросов, так и количественное, попросив пользователя оценить результат по шкале. Обратная связь записывается в карточку обращения, где также собрана и вся иная информация по данному клиенту.
Благодаря лоукоду можно отрабатывать разные сценарии после получения оценки, например, запускать бизнес-процесс по эскалаци обращения до руководителя, чтобы он быстрее реагировал на негативные кейсы и качественнее работал с лояльностью клиентов.
Итоги
Оценка NPS – это большой процесс, включающий в себя не только измерения индекса лояльности, а в первую очередь, непрерывную работу с клиентами, направленную на увеличение их потребительской активности. Если компания готова к такому большому проекту, то непременно следует исследовать показатели NPS, и работа с ними выведет бизнес на новый уровень. Но, если нет, то внедрение оценки лояльности будет бессмысленной тратой сил и средств.